Organisasi biasanya sudah memiliki cara untuk menghadapi satu posisi strategis yang kosong. Tanggung jawab dapat dialihkan sementara, seseorang ditunjuk sebagai pelaksana tugas, atau proses pencarian pengganti segera dilakukan.
Situasinya menjadi lebih kompleks ketika lebih dari satu posisi penting mengalami kekosongan atau transisi dalam periode yang berdekatan. Organisasi bukan hanya kehilangan individu, tetapi berpotensi kehilangan beberapa titik decision-making, institutional knowledge, dan leadership capacity pada saat yang sama.
Kondisi seperti ini sedang terjadi di Pemerintah Kabupaten Lampung Tengah. Pada September 2026, posisi Bupati dijalankan oleh Wakil Bupati I Komang Koheri sebagai Pelaksana Tugas setelah Bupati nonaktif Ardito Wijaya sebelumnya menjalani proses hukum dan pada 27 Agustus 2026 dijatuhi vonis lima tahun penjara oleh Pengadilan Negeri Tanjungkarang dalam perkara korupsi pengadaan barang dan jasa serta penerimaan gratifikasi. UNDERCOVER
Situasi kemudian menjadi lebih kompleks setelah Sekretaris Daerah Lampung Tengah, Welly Adiwantra, ditahan Polda Lampung pada 18 September 2026 setelah menjalani pemeriksaan sebagai tersangka dalam perkara dugaan korupsi terkait rekrutmen tenaga honorer saat ia sebelumnya menjabat di Pemerintah Kota Metro. detikcom
Pemerintah Provinsi Lampung kemudian berkoordinasi dengan Pemkab Lampung Tengah mengenai mekanisme pengisian jabatan Sekda agar roda pemerintahan tetap berjalan. Menurut Sekretaris Daerah Provinsi Lampung Marindo Kurniawan, mekanisme sementara dapat dilakukan melalui penunjukan Pelaksana Tugas Sekda sebelum pengajuan Penjabat Sekda kepada gubernur sesuai ketentuan kepegawaian. UNDERCOVER
Konteks pemerintahan tentu berbeda dengan perusahaan. Namun dari sudut pandang organisasi, situasi ini mengangkat satu pertanyaan yang sangat relevan bagi business leader:
Apa yang terjadi jika dua key leader perusahaan tidak dapat menjalankan perannya pada waktu yang hampir bersamaan?
Satu Posisi Kosong Adalah Transisi, Dua Posisi Kosong Bisa Menjadi Risiko Sistemik
Jika satu kepala divisi meninggalkan perusahaan, tanggung jawab biasanya masih dapat diserap oleh struktur di sekitarnya. Atasan mengambil sebagian keputusan, peer membantu menjaga operasional, atau seorang deputy untuk sementara mengambil alih pekerjaan.
Namun jika dua atau lebih posisi penting mengalami transisi secara bersamaan, kapasitas organisasi untuk menyerap perubahan mulai diuji.
Bayangkan perusahaan kehilangan CEO dan CFO dalam periode yang berdekatan. Atau Operations Director dan Plant Manager. Bisa juga Sales Director dan National Sales Manager. Setiap posisi mungkin mempunyai backup sendiri, tetapi ketika perubahan terjadi secara bersamaan, beban tidak hanya berpindah dari satu orang ke orang lain. Authority, workload, stakeholder management, dan decision-making pressure ikut berpindah dalam jumlah yang lebih besar.
Inilah mengapa succession planning sebaiknya tidak hanya bertanya siapa pengganti satu posisi. Management juga perlu melihat ketahanan keseluruhan leadership structure jika beberapa key role berubah dalam waktu bersamaan.
Leadership Backup Bukan Sekadar “Siapa Nomor Dua?”
Perusahaan sering merasa sudah memiliki backup karena setiap leader mempunyai deputy atau orang kedua.
Namun keberadaan orang kedua belum tentu sama dengan adanya successor yang siap.
Seorang deputy mungkin sangat memahami operasional, tetapi belum pernah mengambil strategic decision. Manager senior mungkin menguasai function-nya, tetapi belum terbiasa mengelola stakeholder lintas organisasi. Ada pula talent yang secara capability cukup kuat, tetapi masih membutuhkan exposure terhadap tanggung jawab yang lebih besar.
Karena itu, leadership backup perlu menjawab setidaknya empat hal:
Siapa yang dapat mengambil alih jika posisi tiba-tiba kosong?
Seberapa siap orang tersebut menjalankan scope penuh dari target role?
Gap apa yang masih perlu dikembangkan?
Berapa lama organisasi dapat berjalan dengan struktur sementara sebelum posisi definitif terisi?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut membuat succession berubah dari sekadar daftar nama menjadi continuity planning.
Temporary Replacement dan Successor Adalah Dua Hal Berbeda
Ketika terjadi kekosongan mendadak, organisasi sering membutuhkan pelaksana sementara terlebih dahulu. Tujuannya adalah memastikan keputusan penting tetap dapat dibuat dan operasional tidak berhenti.
Situasi Lampung Tengah memperlihatkan prinsip tersebut dalam konteks pemerintahan. Dengan posisi Sekda yang kosong, Pemprov Lampung menjelaskan adanya mekanisme penunjukan Pelaksana Tugas sebelum proses menuju Penjabat Sekda dilakukan. UNDERCOVER
Dalam perusahaan, logikanya serupa meskipun mekanismenya berbeda. Seseorang dapat ditunjuk sebagai Acting Director atau Interim Head agar fungsi tetap berjalan, tetapi keputusan tersebut belum tentu sama dengan memilih pemimpin definitif.
Temporary replacement berfungsi menjaga continuity. Successor definitif harus memenuhi kebutuhan role untuk jangka yang lebih panjang.
Jika kedua keputusan dicampur, perusahaan berisiko memilih seseorang secara permanen hanya karena orang tersebut tersedia ketika situasi mendesak.
Organisasi Perlu Membedakan Availability dan Readiness
Dalam kondisi darurat, orang yang paling tersedia sering terlihat sebagai pilihan paling praktis.
Namun available tidak selalu berarti ready.
Seseorang mungkin dapat menjaga operasi selama tiga bulan, tetapi belum tentu memiliki leadership capability yang dibutuhkan untuk memimpin fungsi tersebut tiga tahun berikutnya. Di sisi lain, kandidat dengan potential kuat mungkin belum dapat langsung mengambil seluruh tanggung jawab tetapi dapat dipersiapkan melalui development plan tertentu.
Karena itu, succession pipeline perlu melihat tingkat kesiapan secara lebih jelas.
Ready Now
Talent yang relatif siap menerima scope dan accountability target role dalam waktu dekat.Ready with Development
Kandidat yang memiliki potential kuat tetapi masih membutuhkan pengembangan pada area tertentu.Future Potential
Talent dengan kapasitas jangka panjang yang masih membutuhkan pengalaman, exposure, dan development sebelum dapat dipertimbangkan untuk posisi tersebut.
Personix menggunakan talent mapping dan assessment untuk membantu organisasi melihat potential, abilities, leadership readiness, dan job fit, sehingga succession pipeline dapat dibangun sebelum kebutuhan menjadi mendesak.
Risiko Sebenarnya Adalah Terlalu Bergantung pada Sedikit Orang
Kekosongan kepemimpinan menjadi semakin berisiko ketika terlalu banyak knowledge atau authority terkonsentrasi pada beberapa individu.
Ada perusahaan yang memiliki satu Finance Director yang memahami hampir seluruh struktur financing. Ada Operations Head yang menjadi satu-satunya orang yang memahami hubungan dengan supplier kritis. Ada pula founder yang masih harus menyetujui hampir semua keputusan strategis.
Selama orang-orang tersebut berada di tempatnya, struktur terlihat berjalan baik.
Masalah baru terlihat ketika salah satunya tidak tersedia.
Jika seluruh organisasi langsung melambat ketika satu atau dua orang pergi, persoalannya bukan hanya kehilangan talent. Itu juga dapat menunjukkan bahwa leadership capacity belum cukup tersebar di dalam organisasi.
Leadership backup karena itu bukan hanya mencari pengganti. Perusahaan juga perlu mengurangi dependency melalui documentation, delegation, knowledge transfer, development, dan distribusi decision authority yang lebih sehat.
Succession Planning Perlu Melihat Skenario, Bukan Hanya Nama
Succession plan sering dibuat sangat linear.
CEO → Kandidat A.
CFO → Kandidat B.
Operations Director → Kandidat C.
Format ini memang membantu, tetapi belum menjawab apa yang terjadi jika Kandidat A juga meninggalkan perusahaan atau jika Kandidat B sedang menjalankan role lain yang sama pentingnya.
Succession planning yang lebih kuat perlu memasukkan skenario. Misalnya, apa yang dilakukan jika satu executive resign mendadak, jika dua key positions kosong dalam periode enam bulan, atau jika organisasi harus menjalani transformation ketika beberapa senior leader mendekati masa pensiun.
Dengan cara ini, perusahaan tidak hanya memiliki successor list, tetapi juga memahami depth dari leadership bench yang tersedia.
Jangan Membiarkan Satu Talent Menjadi Backup untuk Semua Posisi
Dalam organisasi yang belum memiliki leadership pipeline cukup dalam, sering ada satu orang yang dianggap mampu melakukan semuanya.
Ketika Head A pergi, orang tersebut menjadi backup. Ketika Head B tidak tersedia, orang yang sama juga diminta mengambil tanggung jawab tambahan.
Dalam jangka pendek hal ini terlihat efisien, tetapi menciptakan risiko baru. Talent tersebut dapat mengalami overload, keputusan menjadi terkonsentrasi, sementara organisasi sebenarnya tidak menambah leadership capacity.
Karena itu, succession depth perlu dilihat pada level organisasi, bukan hanya per individual.
Perusahaan perlu mengetahui berapa banyak critical role yang sudah memiliki kandidat Ready Now, posisi mana yang hanya mempunyai satu kandidat, dan di mana perusahaan sama sekali belum memiliki internal successor. Dengan demikian, management dapat mengetahui area mana yang membutuhkan development internal dan area mana yang mungkin memerlukan external hiring.
Leadership Transition Juga Membutuhkan Transfer Konteks
Mengisi posisi hanyalah bagian pertama.
Leader baru juga membutuhkan konteks untuk mengambil keputusan.
Apa prioritas fungsi tersebut? Masalah apa yang belum selesai? Siapa stakeholder utama? Risiko apa yang sedang diawasi? Mengapa beberapa keputusan sebelumnya dibuat dengan cara tertentu?
Jika leader lama masih tersedia, proses handover dapat dilakukan melalui mentoring, documentation, meeting transition, atau pembagian responsibility secara bertahap. Tetapi ketika kekosongan terjadi secara mendadak, kesempatan tersebut bisa sangat terbatas.
Itulah sebabnya institutional knowledge sebaiknya tidak hanya tersimpan di kepala satu individu. Organisasi perlu membangun sistem agar informasi penting dapat diteruskan bahkan ketika pergantian terjadi lebih cepat daripada yang diperkirakan.
Assessment Membantu Melihat Siapa yang Benar-Benar Siap
Salah satu tantangan succession adalah management biasanya sudah memiliki persepsi mengenai siapa talent terbaik.
Ada orang yang terlihat sangat capable. Ada yang dianggap punya leadership potential tinggi. Ada pula seseorang yang sudah lama disebut sebagai “calon director berikutnya”.
Namun keputusan untuk mengisi posisi strategis membutuhkan lebih dari reputasi internal.
Personix dapat membantu perusahaan memetakan potential, leadership readiness, abilities gap, dan role fit agar kandidat dibandingkan dengan requirement posisi yang akan dijalankan. Pendekatan ini mendukung keputusan promotion, rotation, maupun succession dengan dasar yang lebih terstruktur.
Assessment tidak menentukan secara otomatis siapa yang harus dipromosikan. Actual performance, track record, business context, interview, dan judgment management tetap perlu dipertimbangkan. Namun assessment dapat membantu memperlihatkan area yang sebelumnya hanya didasarkan pada asumsi.
Jangan Tunggu Kekosongan untuk Menguji Leadership Bench
Ketika posisi sudah kosong, perusahaan kehilangan salah satu aset terpenting dalam succession planning: waktu.
Jika kandidat potensial baru dinilai setelah leader pergi, development gap baru ditemukan ketika kebutuhan sudah mendesak. Jika ternyata kandidat internal belum siap, recruitment eksternal juga harus dimulai dari awal.
Pendekatan yang lebih kuat adalah melakukan talent mapping ketika organisasi masih berada dalam kondisi stabil. Dengan begitu, management dapat mengetahui sejak awal siapa kandidat yang siap, siapa yang membutuhkan development, dan critical role mana yang belum memiliki successor.
Talent juga dapat diberikan exposure sebelum promotion melalui project lintas fungsi, mentoring, coaching, strategic assignment, atau tanggung jawab memimpin team yang lebih besar. Pasted markdown(20260916-031232)
Dengan cara tersebut, readiness dibangun sebelum organisasi membutuhkannya.
Leadership Continuity Adalah Kemampuan Organisasi, Bukan Kemampuan Satu Orang
Situasi di Lampung Tengah memiliki konteks pemerintahan dan mekanisme hukum yang berbeda dari perusahaan. Namun dari sisi organisasi, adanya dua posisi penting yang sama-sama membutuhkan pengaturan sementara menunjukkan mengapa continuity tidak boleh hanya bergantung pada stabilitas individu tertentu. Pemprov Lampung memilih menjalankan mekanisme kepegawaian untuk memastikan posisi yang kosong tetap memiliki pejabat yang menjalankan fungsi pemerintahan. UNDERCOVER
Perusahaan juga membutuhkan mekanisme yang jelas ketika perubahan terjadi. Leadership transition yang tidak dipersiapkan dapat membuat keputusan melambat, tanggung jawab menjadi kabur, workload berpindah secara tidak terencana, dan beberapa orang harus menanggung terlalu banyak fungsi sekaligus. Sebaliknya, organisasi dengan leadership bench yang lebih dalam dapat mengalihkan tanggung jawab dengan lebih terstruktur karena sudah mengetahui siapa yang siap, siapa yang dapat menjadi temporary backup, dan siapa yang masih membutuhkan development.
Succession planning bukan hanya memastikan ada seseorang yang dapat menggantikan leader. Succession planning memastikan organisasi tetap memiliki kapasitas memimpin ketika lebih dari satu perubahan terjadi secara bersamaan.
Karena itu, perusahaan sebaiknya tidak hanya bertanya “Siapa pengganti CEO atau Director kita?” Pertanyaan yang lebih strategis adalah apakah critical positions sudah memiliki backup, apakah readiness kandidat sudah dipetakan, apakah institutional knowledge sudah tersebar, dan apakah organisasi cukup kuat jika dua key leader meninggalkan perannya dalam periode yang sama.
Leadership continuity yang kuat bukan berarti perusahaan tidak pernah mengalami kekosongan.
Artinya, perusahaan tidak kehilangan kemampuan untuk bergerak ketika kekosongan tersebut terjadi.
Jika Dua Key Leader Pergi Bersamaan, Apakah Organisasi Tetap Bisa Berjalan?
Petakan leadership readiness, succession depth, role fit, abilities gap, dan critical position risk bersama Personix untuk membantu perusahaan mengetahui seberapa kuat leadership bench yang tersedia sebelum terjadi perubahan pada posisi strategis.