Pergantian direksi sering terlihat sebagai perubahan nama di dalam organization chart. Satu orang keluar, orang lain masuk, kemudian perusahaan melanjutkan aktivitas seperti biasa. Namun ketika perubahan tersebut berlangsung di tengah restrukturisasi dan agenda penyehatan bisnis, keputusan mengenai leadership memiliki dampak yang jauh lebih besar.
PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. dijadwalkan menggelar Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa pada 8 Oktober 2026. Salah satu agenda yang menjadi perhatian adalah perubahan susunan pengurus perusahaan. Bisnis.com mencatat bahwa Garuda saat ini memiliki tujuh posisi direksi, sementara Direktur Teknik Mukhtaris juga menjalankan tugas sebagai Plt. Direktur Niaga setelah Direktur Niaga Reza Aulia Hakim diberhentikan sementara sejak 14 Agustus 2026. Manajemen menyatakan penyesuaian tersebut merupakan bagian dari dinamika dan kebutuhan organisasi serta tidak mengganggu kegiatan operasional perusahaan. Bisnis.com
Sampai RUPSLB berlangsung, tentu belum tepat menyimpulkan siapa yang akan bertahan, berpindah, atau masuk ke dalam struktur baru. Namun situasi ini memberi konteks yang relevan untuk membahas satu pertanyaan penting bagi banyak perusahaan:
Ketika bisnis sedang menjalani turnaround, apakah struktur leadership dan orang-orang yang mengisinya masih sesuai dengan kebutuhan fase berikutnya?
Turnaround Membutuhkan Leadership Requirement yang Berbeda
Perusahaan yang sedang berada dalam fase stabil biasanya menghadapi tantangan berbeda dibandingkan perusahaan yang sedang melakukan restructuring atau transformation.
Pada kondisi stabil, fokus leadership mungkin lebih banyak berada pada operational consistency, customer retention, dan pencapaian target tahunan. Namun ketika perusahaan menjalankan turnaround, tuntutannya dapat bergeser menjadi cost discipline, risk management, restructuring, stakeholder confidence, transformation execution, dan kemampuan mengambil keputusan di tengah tekanan.
Konteks tersebut relevan bagi Garuda. Bisnis.com sebelumnya mencatat bahwa agenda perubahan pengurus berlangsung di tengah proses penyehatan kinerja keuangan perusahaan. Pada kuartal I/2026, pendapatan konsolidasian Garuda tumbuh menjadi sekitar Rp12,9 triliun, sementara rugi bersih dilaporkan menyusut 45,2% dibandingkan periode sebelumnya. Bisnis.com
Angka tersebut bukan alasan untuk menilai individu tertentu di dalam management. Namun bagi organisasi mana pun, fase turnaround berarti success profile sebuah executive dapat berubah mengikuti kebutuhan bisnis.
Karena itu, pertanyaan pertama seharusnya bukan “Siapa orang yang akan ditempatkan?”
Pertanyaan yang lebih strategis adalah:
“Capability apa yang dibutuhkan perusahaan untuk menjalankan fase berikutnya?”
Struktur Organisasi dan Profil Pemimpin Harus Dibaca Bersamaan
Susunan Direksi Garuda yang tercantum menjelang RUPSLB terdiri dari Direktur Utama Glenny Kairupan, Wakil Direktur Utama Thomas Oentoro, Direktur Keuangan & Manajemen Risiko Balagopal Kunduvara, Direktur Operasi Dani Haikal Iriawan, Direktur Teknik sekaligus Plt. Direktur Niaga Mukhtaris, Direktur Human Capital & Corporate Services Frans Dicky Tamara, serta Direktur Transformasi Neil Raymond Mills. Dewan Komisaris terdiri dari Fadjar Prasetyo, Mawardi Yahya, Chairal Tanjung, dan Sugito Anjasmoro. Bisnis.com
Komposisi tersebut menunjukkan bahwa leadership sebuah perusahaan besar bukan hanya persoalan CEO.
Finance dan risk membutuhkan capability tertentu.
Operation membutuhkan expertise berbeda.
Commercial mempunyai tuntutan lain.
Transformation memerlukan kombinasi strategic thinking, execution, dan change leadership.
Artinya, board composition sebaiknya dipahami sebagai leadership architecture. Setiap role perlu mengisi bagian tertentu dari capability yang dibutuhkan perusahaan secara keseluruhan. Executive yang sangat kuat pada satu domain belum tentu menjadi solusi untuk seluruh strategic role.
Executive Fit Lebih Penting daripada Sekadar Track Record
Salah satu jebakan dalam keputusan executive adalah menganggap bahwa pengalaman panjang atau performa yang kuat otomatis membuat seseorang sesuai dengan posisi apa pun.
Padahal dua orang dengan track record sama-sama baik dapat menghasilkan impact berbeda ketika menghadapi role yang berbeda.
Seorang executive mungkin sangat efektif dalam operational stabilization, sementara orang lain lebih kuat dalam transformation. Ada leader yang unggul dalam commercial growth, sementara kandidat lain lebih tepat untuk mengelola financial discipline dan risk.
Karena itu, tujuan executive assessment bukan mencari siapa yang “paling hebat”. Tujuannya adalah melihat person–role fit.
Dalam pendekatan Personix Executive Talent Fit, organisasi dapat memulai dengan memvalidasi Director Job Profile, memetakan strategic competencies, dan menetapkan executive success factors. Assessment kemudian dapat dikombinasikan dengan interview, Problem Analysis, LGD, serta data lainnya untuk menghasilkan Leadership Fit Score, succession insight, competency gaps, decision pattern, hingga strategic risk area.
Data tersebut tidak menggantikan keputusan board. Actual performance, pengalaman bisnis, track record, stakeholder credibility, dan business context tetap perlu dipertimbangkan.
Namun assessment membantu memastikan bahwa keputusan executive tidak semata-mata didasarkan pada assumption.
Perombakan Manajemen Sebaiknya Dimulai dari Role, Bukan Nama
Ketika perusahaan akan mengubah struktur leadership, pembicaraan sering terlalu cepat masuk ke kandidat.
Siapa yang akan naik?
Siapa yang akan diganti?
Siapa yang masuk dari luar?
Padahal proses yang lebih kuat dimulai dari mendefinisikan role.
Untuk perusahaan yang sedang menjalani turnaround, setidaknya ada empat pertanyaan yang perlu dijawab:
Business challenge apa yang harus diselesaikan dalam 2–3 tahun ke depan?
Capability apa yang paling kritis untuk menyelesaikannya?
Role mana yang memiliki pengaruh terbesar terhadap agenda tersebut?
Apakah talent yang tersedia memiliki capability dan readiness yang sesuai?
Baru setelah itu kandidat dibandingkan.
Dengan pendekatan seperti ini, organisasi tidak membuat posisi menyesuaikan dengan siapa yang tersedia. Sebaliknya, kandidat dinilai berdasarkan kebutuhan strategis role.
Platform Asesmen Online Membantu Membandingkan Talent secara Lebih Konsisten
Semakin senior kandidat yang dinilai, semakin besar risiko keputusan dipengaruhi oleh familiarity.
“Dia sudah lama di perusahaan.”
“Board sudah mengenalnya.”
“Track record-nya bagus.”
Semua informasi tersebut berguna, tetapi belum memberikan gambaran lengkap.
Platform Asesmen Online dapat membantu perusahaan membandingkan capability, karakter, personal value, leadership indicator, dan kecocokan terhadap role menggunakan benchmark yang lebih konsisten. Data tersebut kemudian dapat dibaca bersama KPI, Job Description, business context, dan performance history.
Personix tidak menempatkan assessment sebagai keputusan akhir.
Pendekatan Talent Fit justru menggabungkan Job Profile Design, assessment, Success Factor Analysis, role-fit analysis, dan macro recommendation agar data dapat diterjemahkan menjadi keputusan talent yang lebih praktis. Proposal Personix untuk Informa…
Pertanyaannya kemudian berubah dari:
“Siapa yang paling meyakinkan?”
Menjadi:
“Evidence apa yang menunjukkan bahwa seseorang sesuai dengan target role?”
Manajemen Talenta Berbasis Data Membantu Melihat Leadership sebagai Sistem
Nilai Manajemen Talenta Berbasis Data tidak hanya muncul ketika perusahaan menilai seorang Director. Data menjadi jauh lebih berguna ketika management dapat melihat pola pada seluruh leadership team.
Apakah banyak executive memiliki strength yang sama tetapi organisasi kekurangan capability tertentu?
Apakah satu fungsi tidak memiliki successor?
Apakah leadership team terlalu bergantung pada dua atau tiga key people?
Apakah competency yang diperlukan untuk transformation justru belum tersedia?
Personix menggunakan macro analysis untuk melihat leadership strength, competency gaps, decision pattern, succession pipeline, hingga strategic risk area sehingga management dapat memahami leadership capability bukan hanya pada level individu, tetapi juga organisasi.
Ini penting karena dalam turnaround, risiko jarang berasal dari satu role saja.
Transformation yang kuat membutuhkan alignment antara Finance, Commercial, Operation, Human Capital, Risk, dan fungsi strategic lainnya.
Platform Rekrutmen Online Tetap Dibutuhkan ketika Internal Capability Belum Tersedia
Talent mapping tidak selalu menghasilkan jawaban bahwa kandidat internal harus dipromosikan. Kadang hasil yang paling berguna justru menunjukkan bahwa capability yang dibutuhkan belum cukup tersedia.
Dalam kondisi tersebut, Platform Rekrutmen Online dapat membantu perusahaan memperluas candidate pool berdasarkan benchmark role yang sudah jelas.
External hiring dan internal succession tidak perlu dipertentangkan.
Kandidat internal memiliki keunggulan organizational context.
External candidate dapat membawa experience atau capability yang belum tersedia.
Yang terpenting adalah perusahaan mengetahui apa yang sebenarnya sedang dicari.
Jika success profile sudah didefinisikan, kandidat internal dan eksternal dapat dibandingkan terhadap benchmark yang sama.
Online Assessment Indonesia Tidak Hanya untuk Entry Level
Penggunaan Online Assessment Indonesia juga terus berkembang dari sekadar psikotes untuk recruitment massal menuju kebutuhan yang lebih strategis.
Assessment dapat digunakan untuk:
Promotion,
Rotation,
Succession,
Executive development,
dan Leadership Mapping.
Namun untuk level Director atau C-suite, assessment sebaiknya menjadi bagian dari pendekatan multi-evidence.
Personix Executive Talent Fit, misalnya, dapat menggunakan assessment psikometrik, leadership assessment, interview, Problem Analysis, LGD, serta tailored assessment sebelum menghasilkan strategic talent insight.
Semakin tinggi posisi yang dinilai, semakin penting pula melihat candidate secara utuh.
Tidak ada satu skor yang cukup untuk menentukan seorang executive.
Leadership Transition Harus Menjaga Continuity
Jika RUPSLB akhirnya menghasilkan perubahan pada jajaran pengurus, tantangan berikutnya bukan hanya formal appointment.
Ada proses transition yang perlu dikelola. Institutional knowledge harus diteruskan. Stakeholder relationship perlu dijaga. Agenda yang sedang berjalan harus memiliki owner yang jelas. Decision rights perlu diperbarui.
Dalam executive transition, beberapa hal setidaknya perlu dipastikan:
Strategic context — prioritas dan keputusan apa yang sedang berjalan?
Critical risk — isu apa yang masih terbuka?
Stakeholder relationship — pihak mana yang perlu segera dikelola?
Authority — keputusan apa yang berpindah kepada executive baru?
Tanpa kejelasan tersebut, perusahaan dapat memiliki management structure baru tetapi tetap mengalami kebingungan pada level execution.
Turnaround Tidak Hanya Memerlukan Struktur Baru, tetapi Capability yang Tepat
Pada RUPST Mei 2026, pemegang saham Garuda sebelumnya juga telah melakukan perubahan susunan pengurus. Dokumen resmi perusahaan mencatat susunan direksi dan komisaris yang ditetapkan pada saat itu, termasuk Glenny Kairupan sebagai Direktur Utama serta pembentukan beberapa role strategic seperti Wakil Direktur Utama dan Direktur Transformasi. Garuda Indonesia
Rencana RUPSLB Oktober menunjukkan bahwa leadership structure dapat terus bergerak mengikuti kebutuhan organisasi.
Bagi perusahaan lain, poin utamanya bukan mengenai siapa yang seharusnya memimpin Garuda setelah RUPSLB. Keputusan tersebut berada pada pemegang saham dan mekanisme governance perusahaan.
Pelajaran organisasionalnya adalah bahwa turnaround dan transformation membutuhkan evaluasi berkala terhadap capability leadership.
Perubahan struktur akan memberikan impact ketika orang yang mengisi setiap role memiliki capability yang sesuai dengan tantangan bisnis yang harus diselesaikan.
Karena itu, perusahaan sebaiknya tidak menunggu restructuring atau pergantian Director untuk mulai memetakan leadership.
Saat kondisi relatif stabil justru menjadi waktu terbaik untuk mengetahui siapa yang fit, siapa yang masih memiliki development gap, siapa yang masuk succession pipeline, dan capability apa yang perlu dibangun atau direkrut dari luar.
Ketika perubahan akhirnya diperlukan, management sudah memiliki evidence untuk mengambil keputusan. Bukan sekadar daftar nama. Tetapi peta talent yang terhubung dengan kebutuhan bisnis.
Struktur Leadership Berubah. Apakah Executive Team Anda Sudah Fit dengan Agenda Bisnis?
Gunakan Platform Asesmen Online Personix untuk memetakan executive role fit, strategic competencies, leadership readiness, development gap, dan succession pipeline sebagai bagian dari Manajemen Talenta Berbasis Data.