Selama puluhan tahun, nama Warren Buffett hampir tidak dapat dipisahkan dari Berkshire Hathaway.
Ia bukan hanya chairman. Ia juga menjadi simbol budaya perusahaan, allocator of capital, wajah Berkshire di hadapan shareholder, sekaligus figur yang sangat kuat dalam pengambilan keputusan.
Karena itu, ketika sebuah organisasi begitu identik dengan satu orang, muncul pertanyaan besar:
Bagaimana perusahaan menggantikan seseorang yang selama puluhan tahun menjalankan begitu banyak peran sekaligus?
Pada 18 September 2026, Berkshire Hathaway mengumumkan Warren Buffett menjadi Chairman Emeritus dan tetap menjadi anggota Board of Directors. Pada saat yang sama, Howard G. Buffett dipilih menjadi Chairman of the Board. Sementara tanggung jawab executive perusahaan berada pada Greg Abel, yang telah menjabat sebagai President dan CEO Berkshire sejak awal 2026. Berkshire Hathaway
Dengan kata lain, Berkshire tidak mencoba mencari satu orang yang harus menjadi “Warren Buffett berikutnya”.
Perannya justru dibagi.
Dan di situlah terdapat pelajaran penting tentang succession planning.
Succession Planning Bukan Sekadar Menentukan “Siapa Penggantinya?”
Ketika membicarakan succession, perusahaan sering memulai dengan satu pertanyaan:
“Siapa yang akan menggantikan Pak A?”
Cara berpikir tersebut terlihat logis. Ada satu posisi kosong, maka perusahaan membutuhkan satu nama pengganti. Namun dalam organisasi yang telah bertumbuh lama, seorang founder atau senior leader sering sebenarnya memegang beberapa fungsi sekaligus.
Ia mungkin menentukan strategi.
Menjaga budaya.
Memiliki hubungan dengan shareholder.
Mengambil keputusan besar.
Menjadi mentor bagi management.
Sekaligus memiliki authority informal yang tidak tertulis dalam job description.
Karena itu, ketika orang tersebut pergi, perusahaan tidak hanya kehilangan satu jabatan.
Perusahaan dapat kehilangan beberapa fungsi leadership sekaligus.
Kasus Berkshire memperlihatkan struktur yang berbeda. Howard Buffett mengambil peran chairman, sedangkan Greg Abel menjalankan posisi CEO. Warren Buffett sendiri tetap berada di board sebagai Chairman Emeritus dan tetap dapat memberikan perspektifnya. Berkshire Hathaway
Succession akhirnya bukan hanya tentang person replacement. Ia menjadi persoalan role architecture.
Chairman dan CEO Tidak Harus Menjadi Orang yang Sama
Dalam periode panjang kepemimpinan Warren Buffett, banyak elemen leadership Berkshire terpusat pada satu figur. Namun struktur setelah transisi menunjukkan pemisahan yang lebih jelas.
Greg Abel memegang tanggung jawab executive sebagai CEO. Howard Buffett menjadi chairman. Susan Decker tetap menjadi Lead Independent Director. Berkshire Hathaway
CEOWORLD melihat struktur ini sebagai pemisahan antara continuity of stewardship dan executive responsibility. Howard mempertahankan hubungan dengan sejarah serta nilai Berkshire pada level board, sementara Abel bertanggung jawab terhadap operasional dan capital deployment perusahaan. CEOWORLD magazine
Pelajarannya bukan bahwa seluruh perusahaan harus meniru struktur Berkshire. Konteks setiap organisasi berbeda. Tetapi prinsipnya relevan:
Jangan mengasumsikan semua tanggung jawab founder harus diwariskan kepada satu orang.
Ada perusahaan yang membutuhkan CEO baru untuk operational execution.
Ada pula kebutuhan menjaga shareholder relationship.
Ada governance role.
Ada culture stewardship.
Ada strategic advisory.
Satu kandidat belum tentu menjadi pilihan paling tepat untuk seluruh fungsi tersebut.
Anak Founder Tidak Otomatis Harus Menjadi CEO
Ada bagian lain yang menarik dari succession Berkshire. Howard Buffett memang putra Warren Buffett. Tetapi ia tidak mengambil posisi CEO.
Berkshire memilih Greg Abel untuk menjalankan perusahaan, sementara Howard mengambil posisi chairman. Berkshire menyebut pengangkatan Howard sesuai dengan succession plan perusahaan yang telah dibangun sebelumnya. Howard sendiri sudah menjadi director Berkshire sejak 1993 dan memiliki pengalaman panjang di berbagai board perusahaan. Berkshire Hathaway
Bagi family business, contoh ini relevan. Succession tidak harus memiliki rumus:
Founder → anak → CEO.
Ownership, governance, dan management merupakan tiga hal berbeda.
Generasi penerus dapat memiliki peran dalam menjaga legacy atau governance tanpa harus otomatis menjadi orang yang menjalankan operasional sehari-hari. Sebaliknya, professional executive dapat menjalankan perusahaan tanpa berarti keluarga kehilangan seluruh perannya dalam organisasi.
Pertanyaan succession seharusnya bukan:
“Siapa anggota keluarga berikutnya?”
Tetapi:
“Role apa yang perlu diisi, dan siapa yang paling siap menjalankan masing-masing role tersebut?”
Jangan Mencari “Clone” dari Founder
Salah satu kesalahan dalam succession planning adalah mencari seseorang yang semirip mungkin dengan pemimpin sebelumnya.
Jika founder visioner, cari yang visioner.
Jika founder agresif, cari yang agresif.
Jika founder sangat kuat dalam sales, penggantinya dianggap harus memiliki karakter serupa.
Masalahnya, kebutuhan organisasi di masa depan belum tentu sama dengan kebutuhan ketika founder membangun perusahaan.
Berkshire pun tidak mencoba membuat Greg Abel menjadi Warren Buffett versi baru.
CEOWORLD menyoroti bahwa tantangan Berkshire bukan mempertahankan “kursi Buffett”, tetapi memastikan budaya dan judgement yang telah dibangun dapat tetap bertahan ketika leadership formal berubah. CEOWORLD magazine
Ini merupakan perbedaan penting. Succession seharusnya menjaga hal yang perlu dipertahankan sekaligus memberikan ruang bagi pemimpin baru untuk membawa kemampuan yang dibutuhkan berikutnya.
Continuity tidak berarti duplication.
Succession Planning Harus Dimulai Jauh Sebelum Posisi Kosong
Transisi Berkshire juga tidak muncul secara tiba-tiba.
Greg Abel sudah berada dalam struktur leadership Berkshire selama bertahun-tahun sebelum menjadi CEO. Pada Desember 2025, Berkshire secara resmi menyatakan Abel akan mengambil posisi President dan CEO mulai 1 Januari 2026. Pada September 2026, transisi berikutnya terjadi ketika Warren Buffett menjadi Chairman Emeritus dan Howard Buffett mengambil posisi Chairman. Berkshire Hathaway
Artinya, perpindahan leadership dilakukan melalui tahapan.
Model seperti ini memberikan organisasi kesempatan untuk mempersiapkan orang, authority, governance, serta ekspektasi stakeholder sebelum sebuah posisi benar-benar berubah. Bandingkan dengan perusahaan yang baru mulai membicarakan succession ketika founder sudah ingin mundur enam bulan lagi.
Pada titik itu, pilihan menjadi terbatas. Perusahaan mulai bertanya siapa yang paling senior.
Siapa yang paling dipercaya founder.
Siapa yang tersedia.
Bukan siapa yang sudah benar-benar siap.
Succession planning yang kuat dilakukan ketika perusahaan belum membutuhkan pengganti secara mendesak.
“Sudah Lama di Perusahaan” Belum Sama dengan “Siap Menggantikan”
Internal candidate sering mempunyai keunggulan. Ia mengenal bisnis. Memahami budaya. Memiliki hubungan dengan tim. Dan mengetahui sejarah berbagai keputusan perusahaan.
Namun familiarity tidak otomatis berarti readiness.
Kandidat succession tetap perlu dinilai terhadap tuntutan role berikutnya.
Apakah ia memiliki strategic capability yang dibutuhkan?
Bagaimana pola pengambilan keputusannya?
Apakah mampu bekerja pada skala tanggung jawab yang lebih besar?
Bagaimana leadership style-nya?
Apa gap yang masih perlu dikembangkan?
Personix menggunakan pendekatan Executive Talent Fit untuk membantu organisasi memvalidasi Director Job Profile, memetakan strategic competencies, dan menentukan executive success factor. Assessment dapat menghasilkan insight mengenai leadership strength, executive competency gaps, decision pattern, Leadership Fit Score, succession, serta development direction.
Tujuannya bukan membuat assessment menjadi satu-satunya penentu suksesor.
Assessment berfungsi sebagai evidence tambahan agar perusahaan tidak hanya mengandalkan seniority atau intuisi.
Succession Harus Membahas Role Sebelum Membahas Nama
Ada kebiasaan yang cukup umum saat management membicarakan succession. Sebuah posisi ditulis. Kemudian beberapa nama langsung ditempatkan di bawahnya.
CEO → Pak A.
COO → Bu B.
Finance Director → Pak C.
Pendekatan tersebut mudah, tetapi dapat membuat proses succession terlalu cepat fokus pada orang. Padahal langkah awal yang lebih penting adalah memahami future role requirement.
Apakah perusahaan lima tahun mendatang masih membutuhkan kemampuan yang sama?
Jika bisnis sedang melakukan ekspansi regional, kompetensi leader dapat berubah.
Jika perusahaan masuk digital transformation, strategic requirement dapat berubah.
Jika founder mulai melepas kontrol, kemampuan membuat keputusan secara independen menjadi lebih penting.
Barulah setelah role dipahami, organisasi melihat talent pool.
Dalam pendekatan Personix, succession juga dapat dibaca melalui leadership readiness, role fit, competency gap, dan development need. Untuk organisasi dengan populasi lebih besar, data tersebut dapat digunakan untuk membangun talent pool dan succession pipeline.
Succession Tidak Berakhir pada Hari Pelantikan
Kesalahan berikutnya adalah menganggap succession selesai ketika jabatan sudah berganti.
Padahal pergantian titel hanyalah awal.
Pemimpin baru masih perlu membangun authority.
Tim perlu memahami decision rights baru.
Stakeholder perlu menyesuaikan ekspektasi.
Founder atau leader lama juga perlu memahami kapan harus memberi arahan dan kapan harus membiarkan penerus mengambil keputusan sendiri.
Dalam kasus Berkshire, Warren Buffett tetap menjadi director dan Chairman Emeritus, sementara Abel menjadi CEO dan Howard chairman. Berkshire Hathaway
Struktur seperti itu membutuhkan kejelasan peran. Tanpa role clarity, kehadiran figur lama justru berpotensi menciptakan pertanyaan:
Siapa sebenarnya yang memiliki keputusan terakhir?
Leader lama atau leader baru?
Inilah mengapa succession planning perlu mencakup authority transition, bukan hanya title transition.
Legacy Bukan Berarti Founder Harus Tetap Mengendalikan Semuanya
Banyak founder khawatir bahwa ketika mereka berhenti memimpin, budaya perusahaan ikut hilang. Kekhawatiran tersebut dapat dimengerti.
Bisnis dibangun puluhan tahun berdasarkan keputusan, kebiasaan, prinsip, dan nilai yang sangat dipengaruhi founder. Namun legacy yang kuat justru terlihat ketika nilai tersebut mampu berjalan tanpa founder harus mengontrol semua keputusan.
Dalam pengumuman resminya, Berkshire mengatakan budaya dan nilai yang dibangun Warren Buffett akan tetap menjadi bagian inti perusahaan, dengan Howard berperan sebagai penjaga nilai tersebut pada level chairman. Berkshire Hathaway
Di sisi lain, responsibility untuk menjalankan perusahaan berada pada CEO. Ini memberikan perspektif menarik:
Legacy dan control tidak harus menjadi hal yang sama.
Founder dapat memastikan prinsip penting organisasi tetap hidup tanpa harus terus menjadi pusat seluruh aktivitas bisnis.
Jangan Siapkan Satu Pengganti. Siapkan Sistem Succession
Risiko terbesar dalam succession bukan hanya kehilangan satu pemimpin.
Risiko yang lebih besar adalah perusahaan baru menyadari setelah posisi kosong bahwa terlalu banyak knowledge, authority, relationship, dan decision-making capability hanya berada pada satu orang.
Berkshire menunjukkan model di mana succession tidak hanya berbicara tentang siapa penerus Warren Buffett. Tanggung jawabnya dibagi ke struktur leadership yang berbeda.
Chairman.
CEO.
Lead Independent Director.
Chairman Emeritus.
Setiap organisasi tentu memiliki kebutuhan berbeda. Tetapi pertanyaan yang dapat dipakai hampir semua perusahaan sama:
Jika founder atau key leader berhenti besok, fungsi apa saja yang sebenarnya ikut hilang?
Siapa yang akan menjalankan operasional?
Siapa menjaga culture?
Siapa membuat strategic decisions?
Siapa menjaga stakeholder confidence?
Dan siapa yang sudah benar-benar siap?
Personix dapat membantu perusahaan memetakan potential, leadership readiness, role fit, competency gap, dan succession pipeline sehingga diskusi succession tidak hanya menghasilkan daftar nama, tetapi memberikan gambaran mengenai kesiapan orang terhadap tanggung jawab yang akan datang.
Karena succession planning yang kuat bukan tentang menemukan orang yang dapat menjadi salinan founder.
Succession planning adalah membangun organisasi yang tetap mampu berjalan ketika satu figur besar tidak lagi memegang semuanya.
Setelah Founder, Siapa Memegang Apa?
Petakan leadership readiness, executive fit, strategic competency, development gap, dan succession potential key people bersama Personix untuk membantu perusahaan membangun succession plan yang lebih terukur.